Pack Star es una empresa que debe responder a la solicitud de un agresivo descuento por parte de uno de sus principales clientes. Si bien se trata de una empresa ficticia, representa el caso de muchos clientes con los que he trabajado como consultor de precios: proveedores de alta calidad y gran servicio, que sufren enormes presiones sobre sus precios en mercados muy competitivos.
Veamos algunas herramientas muy efectivas para defender nuestra rentabilidad en escenarios de alta competencia de precios
Pack Star es una empresa fabricante de embalajes de alta calidad, de amplia trayectoria en el mercado y especializada en atender a clientes del sector industrial.
El gerente de ventas de Pack Star recibió recientemente un duro mensaje de parte de uno de sus principales clientes. Éste amenazaba con cancelar todas las compras para el próximo semestre, si no se igualaban en forma inmediata los precios cotizados por un nuevo proveedor. Este competidor había prometido un importante descuento adicional.
El cliente cancelaría todos los pedidos futuros si no se igualaba el precio del nuevo competidor.
Alarmado por la situación, el gerente de ventas de Pack Star convocó a una reunión interna de urgencia para tratar el inquietante desafío. Luego de horas de analizar costos y diferentes propuestas técnicas, Pack Star encontró pocas alternativas para bajar su precio, sin dañar severamente la rentabilidad de la empresa, ni afectar los estándares de servicio de este exigente cliente. Entonces, el gerente de Pack Star, ya resignado, agendó una reunión para comunicar las novedades al cliente y así esperar la peor respuesta.
En la reunión con el cliente, casi por casualidad, comenzaron a surgir detalles que inicialmente no habían sido mencionados, ni tenidos en cuenta. El nuevo proveedor, cuyos precios eran tan atractivos, prometía entregar embalajes con similares especificaciones técnicas que Pack Star, aunque las condiciones de abastecimiento eran diferentes.
En lugar de entregar los pedidos “just in time”, minimizando en stock para el cliente, la propuesta definía las entregas en grandes lotes. Además, el cliente debía aceptar una reducción en la variedad de modelos. Esto implicaba que la cantidad total de modelos de envases, debía reducirse de las actuales 15 referencias, a sólo 11. Esto afectaría la manipulación, el almacenamiento y la logística externa de algunos de los productos del cliente. Adicionalmente, los embalajes del proveedor se entregarían a granel, en lugar del habitual palletizado con etiqueta de trazabilidad que incluía Pack Star en todos sus despachos.
Al tomar conocimiento de estas diferencias, el gerente de Pack Star pidió unos días adicionales de plazo para analizar nuevamente la situación junto a su equipo. Entonces, conociendo la realidad del cliente, y el uso de los embalajes en el proceso productivo, consiguió estimar todos los costos adicionales que representaría la propuesta del nuevo competidor:
- Mayor nivel de stock
- Requerimientos de espacio de almacenamiento adicional
- Embalajes menos adaptados a las necesidades operativas
- Costos logísticos extra
- Mayor nivel de desperdicio.
Aunque inicialmente no resultaba tan evidente, al valorizar estos costos ocultos, la sorpresa fue que superaban largamente al descuento adicional que prometía el nuevo proveedor.
Aunque no resultaba tan evidente, los costos ocultos de la nueva propuesta superaban al descuento ofrecido por el nuevo competidor.
Con esta información en la mano, el gerente de ventas de Pack Star realizó una propuesta de precios segmentada. Es decir, aceptaba otorgar ciertos descuentos adicionales, pero siempre y cuando el cliente renunciara a algunos de los servicios de valor agregado que actualmente recibía, y que de hecho no incluía el nuevo competidor.
Pack Star decidió presentar una propuesta de precios segmentados: aceptando descuentos a cambio de reducir o eliminar servicios de valor agregado.
Lo revolucionario de la nueva propuesta comercial era que le daba gran visibilidad a los servicios de valor agregado que Pack Star incluía habitualmente. Ahora el cliente conocía con mayor claridad cómo los precios cobrados se relacionaban con el valor agregado de la propuesta recibida. Con esta información, el cliente pudo reevaluar la situación, y ponderando adecuadamente los costos ocultos que representaba la cotización del nuevo proveedor, finalmente aceptó seguir con la propuesta y las condiciones originales de Pack Star.
Entonces: los invito a “capitalizar” este caso, con 4 APRENDIZAJES fundamentales a la hora de NEGOCIAR PRECIOS:
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